książki
Autor: Andrzej Bielecki | dodano: 2012-08-06
Meandry partycypacji

Aleksandra Bławat, Anna Drobny - DIALOG ORGANIZACYJNY, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011

Od zapoczątkowania ustrojowych przemian w Polsce minęło ponad 20 lat. Przejawiają się one m.in. w tym, że znaczna część, a może nawet większość czynnych zawodowo osób pracuje w firmach prywatnych. Są to zatrudniające kilka osób przedsiębiorstwa reprezentujące tzw. „mały biznes” i wielkie korporacje, często filie firm zachodnich. Łączy je na ogół jedno – prowadzą rabunkową działalność zasobami ludzkimi. Najważniejszy jest zysk firmy, a pracownika traktuje się przedmiotowo, wyłącznie jako narzędzie generujące nadwyżki finansowe. Skutkami tego zjawiska są stres i frustracja pracowników.

W tej sytuacji marzenia o firmie, w której każdy zatrudniony czułby się gospodarzem, wydają się, w najlepszym wypadku, fantazjami niedoświadczonych młodych ludzi, którzy jeszcze nie znają życia. Większość uwikłanych w polskie realia osób pewnie nie uwierzyłaby, że takie firmy w ogóle istnieją i być może zszokowałaby je wiadomość, że działają też w Polsce. W teorii zarządzania nazywa się je firmami partycypacyjnymi i to im właśnie poświęcony jest Dialog organizacyjny.

Jego autorki, doktorantki dr. hab. Ryszarda Stockiego, naukowego redaktora książki, omawiają konkretne problemy partycypacyjnego zarządzania na przykładzie firmy xtech.pl, która tworzy i obsługuje internetowe serwisy dotyczące kilku branż technicznych. Liczne są też w tekście odniesienia do zarządzanych partycypacyjnie firm zagranicznych, zwłaszcza do brazylijskiej Semco ( jej główny udziałowiec Ricardo Semler opisał swoje doświadczenia w wydanej również w Polsce książce Na przekór stereotypom).

Zdumienie czytelnika wywoła prawdopodobnie już początek Dialogu organizacyjnego – wypowiedź prezesa firmy xtech Antoniego Wojtulewicza: „W Biblii jest takie zdanie, przywołujące archetyp wygnania z raju, które zestawia pracę z trudem. Podczas tej sceny padają słowa: »W pocie więc oblicza twego będziesz musiał zdobywać pożywienie«. I rzeczywiście, współcześnie jest tak, że pracę odbiera się jako znój, trud – budzi ona raczej niemiłe skojarzenia. Tymczasem w moim odczuciu praca to samorealizacja, to coś, co może być najpiękniejsze w życiu – wzrastanie i rozwój. Takie jej rozumienie gdzieś się zatraciło we współczesnej kulturze. Nie kojarzyłbym pojęcia pracy z wygnaniem z raju, ale z powrotem do harmonii, Edenu, z uprawą winnicy – i to słonecznej”. Takie podejście do pracy silnie wiąże się z psychologią humanistyczną – jedną z głównych współczesnych koncepcji ludzkiej psychiki, według której podstawowymi potrzebami człowieka są stały rozwój i samorealizacja, a ich uniemożliwienie powoduje problemy psychiczne. Tym można tłumaczyć poczucie głębokiego zadowolenia pracowników w firmach partycypacyjnych i ich zestresowanie tam, gdzie zarządzanie jest autorytarne. Podejście partycypacyjne czerpie inspiracje z filozoficznych koncepcji człowieka. W omawianej książce także znajdziemy nawiązania do tej problematyki – są tu odniesienia do Mieć czy być Ericha Fromma oraz Osoby i czynu Karola Wojtyły.

W krótkiej recenzji zasadnicze problemy omawiane w książce można jedynie zasygnalizować. Przede wszystkim uderza fakt, że zarządzanie partycypacyjne jest procesem, a nie stanem. Po osiągnięciu danego etapu wdrażania pewnych rozwiązań związanych z zarządzaniem okazuje się, że jest to dopiero punkt wyjścia do kolejnych zmian. Na przykład – wynagrodzenia w firmie są jawne. W związku z tym pojawiają się pytania, chociażby o to, dlaczego płace są takie, a nie inne? Skoro firma jest partycypacyjna, obowiązujący system wynagrodzeń powinien być zrozumiały dla wszystkich i przez wszystkich akceptowany. To się jednak wiąże z systemem wartości – ile co jest warte i dlaczego. W firmach partycypacyjnych nie da się wartości ograniczyć tylko do aspektu materialnego.

Takie ujęcie zagadnienia wprowadza je w sferę etyki, nawiasem mówiąc, już z natury silnie związanej z partycypacyjnym zarządzaniem. Firma jednak działa na rynku, powstaje więc problem, czy uwzględnienie wartości etycznych nie osłabi jej pozycji? Jeśli, na przykład, kierownictwo wychodzi z założenia, że istotną wartością jest życie rodzinne pracowników i w związku z tym nie należy zostawać w pracy po godzinach, oczywiście ma to wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i w krótkim okresie może oznaczać pewne trudności, w dłuższym jednak się opłaca. Innym problemem jest komunikacja interpersonalna. Niełatwo, na przykład, przyjąć krytyczną opinię, nie włączając mechanizmów zabezpieczających, do których należy jej odruchowe negowanie. Niełatwo zmienić swoje postępowanie. A w firmie partycypacyjnej i jedno, i drugie często okazują się konieczne. Ciągła praca nad ulepszaniem wzajemnego komunikowania się, nad coraz pełniejszym zrozumieniem procesów działających w firmie, nad doskonaleniem kompetencji jest koniecznością w przypadku partycypacyjnego zarządzania, które od każdego zatrudnionego wymaga aktywności, inicjatywy, kreatywności. Nie wszystkim taki styl pracy odpowiada. Dane pokazują, że w firmach partycypacyjnych w pierwszym roku po przyjęciu do pracy rotacja jest większa niż średnia na rynku. W następnych latach jednak zdecydowanie spada poniżej średniej.

Specyfiką książki są obszerne wypowiedzi wszystkich pracowników firmy. W związku z tym rozwiązywanie jej problemów, zmaganie się z kolejnymi wyzwaniami i codzienną praktyką partycypacyjnego zarządzania poznajemy z ich perspektywy. Książka bez wątpienia jest cenną pozycją zarówno dla menedżerów, jak i dla każdego szeregowego pracownika, skłaniając do refleksji nad własną rolą w firmie. Kilka osób zatrudnionych w xtechu mających bogate doświadczenie zawodowe porównuje warunki panujące w tej i innych firmach, podkreślając w swoich wypowiedziach, że dopiero praca w tej ostatniej daje im satysfakcję, wpływając na dobre samopoczucie i skłaniając do pełnego zaangażowania. Praktyka pokazuje, że firmy, w których zarządzanie partycypacyjne udało się skutecznie wdrożyć, stają się stabilniejsze. Wygląda więc na to, że partycypacja jest trudna, ale się opłaca.

Więcej w miesięczniku „Świat Nauki" nr 10/2011 »
Drukuj »
Ten artykuł nie został jeszcze skomentowany.
Aktualne numery
11/2017
10/2017 - specjalny
Kalendarium
Listopad
20
W 1985 r. Microsoft zaprezentował system operacyjny Windows 1.0.
Warto przeczytać
Odkrycia Svante Pääbo zrewolucjonizowały antropologię i doprowadziły do naniesienia poprawek w naszym drzewie genealogicznym. Stały się fundamentem, na którym jeszcze przez długie lata budować będą inni badacze

Logowanie

Nazwa użytkownika

Hasło

Autor: Andrzej Bielecki | dodano: 2012-08-06
Meandry partycypacji

Aleksandra Bławat, Anna Drobny - DIALOG ORGANIZACYJNY, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011

Od zapoczątkowania ustrojowych przemian w Polsce minęło ponad 20 lat. Przejawiają się one m.in. w tym, że znaczna część, a może nawet większość czynnych zawodowo osób pracuje w firmach prywatnych. Są to zatrudniające kilka osób przedsiębiorstwa reprezentujące tzw. „mały biznes” i wielkie korporacje, często filie firm zachodnich. Łączy je na ogół jedno – prowadzą rabunkową działalność zasobami ludzkimi. Najważniejszy jest zysk firmy, a pracownika traktuje się przedmiotowo, wyłącznie jako narzędzie generujące nadwyżki finansowe. Skutkami tego zjawiska są stres i frustracja pracowników.

W tej sytuacji marzenia o firmie, w której każdy zatrudniony czułby się gospodarzem, wydają się, w najlepszym wypadku, fantazjami niedoświadczonych młodych ludzi, którzy jeszcze nie znają życia. Większość uwikłanych w polskie realia osób pewnie nie uwierzyłaby, że takie firmy w ogóle istnieją i być może zszokowałaby je wiadomość, że działają też w Polsce. W teorii zarządzania nazywa się je firmami partycypacyjnymi i to im właśnie poświęcony jest Dialog organizacyjny.

Jego autorki, doktorantki dr. hab. Ryszarda Stockiego, naukowego redaktora książki, omawiają konkretne problemy partycypacyjnego zarządzania na przykładzie firmy xtech.pl, która tworzy i obsługuje internetowe serwisy dotyczące kilku branż technicznych. Liczne są też w tekście odniesienia do zarządzanych partycypacyjnie firm zagranicznych, zwłaszcza do brazylijskiej Semco ( jej główny udziałowiec Ricardo Semler opisał swoje doświadczenia w wydanej również w Polsce książce Na przekór stereotypom).

Zdumienie czytelnika wywoła prawdopodobnie już początek Dialogu organizacyjnego – wypowiedź prezesa firmy xtech Antoniego Wojtulewicza: „W Biblii jest takie zdanie, przywołujące archetyp wygnania z raju, które zestawia pracę z trudem. Podczas tej sceny padają słowa: »W pocie więc oblicza twego będziesz musiał zdobywać pożywienie«. I rzeczywiście, współcześnie jest tak, że pracę odbiera się jako znój, trud – budzi ona raczej niemiłe skojarzenia. Tymczasem w moim odczuciu praca to samorealizacja, to coś, co może być najpiękniejsze w życiu – wzrastanie i rozwój. Takie jej rozumienie gdzieś się zatraciło we współczesnej kulturze. Nie kojarzyłbym pojęcia pracy z wygnaniem z raju, ale z powrotem do harmonii, Edenu, z uprawą winnicy – i to słonecznej”. Takie podejście do pracy silnie wiąże się z psychologią humanistyczną – jedną z głównych współczesnych koncepcji ludzkiej psychiki, według której podstawowymi potrzebami człowieka są stały rozwój i samorealizacja, a ich uniemożliwienie powoduje problemy psychiczne. Tym można tłumaczyć poczucie głębokiego zadowolenia pracowników w firmach partycypacyjnych i ich zestresowanie tam, gdzie zarządzanie jest autorytarne. Podejście partycypacyjne czerpie inspiracje z filozoficznych koncepcji człowieka. W omawianej książce także znajdziemy nawiązania do tej problematyki – są tu odniesienia do Mieć czy być Ericha Fromma oraz Osoby i czynu Karola Wojtyły.

W krótkiej recenzji zasadnicze problemy omawiane w książce można jedynie zasygnalizować. Przede wszystkim uderza fakt, że zarządzanie partycypacyjne jest procesem, a nie stanem. Po osiągnięciu danego etapu wdrażania pewnych rozwiązań związanych z zarządzaniem okazuje się, że jest to dopiero punkt wyjścia do kolejnych zmian. Na przykład – wynagrodzenia w firmie są jawne. W związku z tym pojawiają się pytania, chociażby o to, dlaczego płace są takie, a nie inne? Skoro firma jest partycypacyjna, obowiązujący system wynagrodzeń powinien być zrozumiały dla wszystkich i przez wszystkich akceptowany. To się jednak wiąże z systemem wartości – ile co jest warte i dlaczego. W firmach partycypacyjnych nie da się wartości ograniczyć tylko do aspektu materialnego.

Takie ujęcie zagadnienia wprowadza je w sferę etyki, nawiasem mówiąc, już z natury silnie związanej z partycypacyjnym zarządzaniem. Firma jednak działa na rynku, powstaje więc problem, czy uwzględnienie wartości etycznych nie osłabi jej pozycji? Jeśli, na przykład, kierownictwo wychodzi z założenia, że istotną wartością jest życie rodzinne pracowników i w związku z tym nie należy zostawać w pracy po godzinach, oczywiście ma to wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i w krótkim okresie może oznaczać pewne trudności, w dłuższym jednak się opłaca. Innym problemem jest komunikacja interpersonalna. Niełatwo, na przykład, przyjąć krytyczną opinię, nie włączając mechanizmów zabezpieczających, do których należy jej odruchowe negowanie. Niełatwo zmienić swoje postępowanie. A w firmie partycypacyjnej i jedno, i drugie często okazują się konieczne. Ciągła praca nad ulepszaniem wzajemnego komunikowania się, nad coraz pełniejszym zrozumieniem procesów działających w firmie, nad doskonaleniem kompetencji jest koniecznością w przypadku partycypacyjnego zarządzania, które od każdego zatrudnionego wymaga aktywności, inicjatywy, kreatywności. Nie wszystkim taki styl pracy odpowiada. Dane pokazują, że w firmach partycypacyjnych w pierwszym roku po przyjęciu do pracy rotacja jest większa niż średnia na rynku. W następnych latach jednak zdecydowanie spada poniżej średniej.

Specyfiką książki są obszerne wypowiedzi wszystkich pracowników firmy. W związku z tym rozwiązywanie jej problemów, zmaganie się z kolejnymi wyzwaniami i codzienną praktyką partycypacyjnego zarządzania poznajemy z ich perspektywy. Książka bez wątpienia jest cenną pozycją zarówno dla menedżerów, jak i dla każdego szeregowego pracownika, skłaniając do refleksji nad własną rolą w firmie. Kilka osób zatrudnionych w xtechu mających bogate doświadczenie zawodowe porównuje warunki panujące w tej i innych firmach, podkreślając w swoich wypowiedziach, że dopiero praca w tej ostatniej daje im satysfakcję, wpływając na dobre samopoczucie i skłaniając do pełnego zaangażowania. Praktyka pokazuje, że firmy, w których zarządzanie partycypacyjne udało się skutecznie wdrożyć, stają się stabilniejsze. Wygląda więc na to, że partycypacja jest trudna, ale się opłaca.